2、将业务管理从网络管理中剥离出来，实现了承载网和业务网的分离。

　　随着新业务种类层出不穷，附加在传统通信网（承载网）之外的业务网越来越多，电信运营商试图将传统通信网（承载网）和业务网整合成一个网络，以传统的管理模式统一管理，这种方式不仅效率低，效果差，而且由于不同业务网络间的差异性越来越大，机械地将几个网络以一种模式管理已经成为不可能完成的任务，业务承载与业务运行相分离势在必行。

　　承载网是指融合了传输网、交换网和接入网的核心网络，如下一代网络（NGN）是由移动宽带无线接入网、综合业务接入网、IP网等多个网络融合而成的核心网。业务网是指除核心网外的，用以保障业务功能提供的软硬件的集合，如下一代业务网络（NGSN）包括了业务运营平台、业务支付平台等多个支撑平台。承载网是业务提供的基础，业务网是业务提供的重要保障。（如图2所示）

　　3、业务网实现了对内外部资源的整合，通过统一的平台输出业务功能。

　　在电信运营企业的周围活跃着各类合作伙伴，他们与运营商和客户一起构成电信产品的生态系统。在企业内部，从网络、业务、产品到市场，各个管理环节都需要与合作伙伴合作，然而由于缺少统一的框架对这些合作伙伴的管理提供指导，许多合作都停留在部门级别的简单合作，进一步的资源整合难以深入。

　　新的运营模式为电信企业的合作伙伴管理提供了一个参考框架，可以将所有的合作伙伴按照参与各管理环节的不同进行分类，按照各环节合作伙伴的特征设计部门职能和流程，从而优化整个企业的合作伙伴管理。

　　以业务管理环节的合作伙伴为例，包括了SP/CP、IT服务提供商、设备制导商、虚拟网络运营商和系统集成商五大类，业务网通过对业务管理环节上合作伙伴能力的采购，结合自身的优势，实现内外部资源的整合，并通过统一的平台向产品管理环节输出业务功能。（如 图2所示）

　　4、将产品管理从市场管理中剥离，实现了产品运营和市场运营相分离。

　　进入3G时代，业务种类将呈现爆炸性的增长，在市场管理中除了产品销售和产品维护的压力逐渐增加外，对产品本身管理的复杂性也将逐渐升级。加强对产品的系统管理，将产品运营能力看作企业核心能力的一部分，是电信企业运营转型最核心的环节。

　　新的运营模式实现了产品运营和市场运营的分离，一方面，市场运营可以集中精力提升产品销售和客户服务的能力，更多的关注客户需求和市场竞争；另一方面，随着产品运营能力的提升，如引入产品目管理、产品生命周期管理等，产品管理也将更好地发挥衔接网络和客户的作用，将客户需求有效地反馈到业务和网络管理环节，同时将业务功能以客户最容易接受的产品形式提供给市场管理环节。（如图3 所示）

　　新运营模式在实践中的应用

　　在新运营模式提供的研究框架下，电信企业在运营实践层面的新问题也陆续浮出水面，面对转型，运营商的管理必须做出快速有效的策略应对。

　　以企业资源配置管理为例，传统的投资计划管理模式是当前电信企业资源配置管理的主要手段，它在网络建设阶段有效地满足了大量资金管理的要求，然而随着数据业务、集团业务等新业务的出现，以CAPEX（Capital Expenditure）为主要手段已经难以跟上企业转型的步伐。传统的电信网络建设主要通过固定资产投资完成，而现在的新业务网络需要更高的资金注入效率，更灵活的投资管理手段，如何将CAPEX和OPEX（Operation Expenditure）两种手段有效的结合，在发挥CAPEX手段风险控制优势的同时，有效地发挥OPEX手段效率高的特点，从而使企业的资源可以有效地配置到最合适的环节上，这些都是新运营模式下，电信企业在投资管理体系转型中面临的问题。

　　以下是在转型过程中运营企业投资管理的三个成果，本研究专题的后续系列文章将对这些研究成果逐一进行介绍。