IBM正试图将一直以来被作为用户定制品的IT服务变成可以重复使用的产品。假如这一转型成功，郭士纳当初带给IBM的提供全面信息服务科技产品企业的愿景，将近在眼前。

　　本刊记者｜刘磊

　　上世纪90年代初，传奇CEO郭士纳从IBM沉重的硬件服务基础上，建立起了如今世界上最具影响力的信息技术服务企业，这不仅拯救了当时步履蹒跚的蓝色巨人，同时也创造了科技企业的新模式。本世纪初，郭士纳的继任者萨姆·帕米萨诺在上任伊时，就拿出了声势浩大的“随需应变”战略，尽管曾经被众多业内人士认为是“晦涩难懂”的概念，但近几年信息技术领域的演变轨迹无疑证明了IBM的犀利目光。

　　如今，帕米萨诺正试图让IBM在他在几年前就选定的道路上走得更快、更远。2006年9月26日，IBM推出了新战略，宣布将打破信息服务以往的单客户、定制化模式，开始建立相当规模的“服务产品”目录。其中，网络融合服务产品和网络电话服务产品这两项新服务已经推出，而其它的28项服务产品也将于未来两个月内推出。“服务”的IBM，即将变成“服务产品化”的IBM。

　　顺境中的成本压力

　　IT服务市场是世界上最大、最具有活力的高科技市场之一。根据Gartner的市场调查报告，到2007年，全球信息产品、软件维护以及咨询业务等IT服务市场的规模将达到7070亿美元。而IBM全球服务部门在2005年的营收超过了470亿美元，不仅是全球最大的IT服务提供商，也占据了IBM总收入的半壁江山。

　　但是困扰全球IT服务市场的成本压力大、利润率不高的担心，即使是IBM全球服务部也无法避免。虽然连续八个季度利润率增加，即使知识重复利用程度较其他企业更高，但IBM全球商务服务副总裁Matt Porta前不久在接受英国《金融时报》采访时依然指出，IBM全球服务部门过去的每一项任务，“都需要一名十分聪明的商业分析师，拿出一张白纸，从零开始设计应对方案”。甚至有IBM内部人士指出：“我们过去不把这作为一项业务，服务任务一直以来的运行方式是不能升级和重复的。”

　　如今，IBM正在试图先于整个IT服务行业改变这一状况。他们尝试改造服务业的开发、销售和交付模式，将已经广泛应用在硬件、软件等传统产品市场的产品开发和交付原则注入IT服务业务，同时努力将这一尝试推广到全球范围。过去，服务业特别倚重个别顾问及其他专家的技术和见解，他们被派出为客户设计或实施定制的信息技术系统。而今天，IBM希望能让人们相信，通过富有经验的高级分析师、整合架构师们对多种全球统一的标准化服务产品包进行整合并作为完整的解决方案交付出去，将会是对客户更好的解决办法。

　　从传统意义上说，服务是由人提供的，IT服务的传统计价方式也一直是按照人/天收费，但是IT服务产品化之后，这种计价方式将不可避免地被颠覆。整体解决方案中所涉及到的标准化产品，将会成为计价的主要标准之一。IBM大中华区GTS部门总经理张烈生就说过：“过去人们一直认为，服务只是人的事情，但是在IBM看来并非如此，或者说只有1/3是如此。”

　　IBM全球服务部技术服务业务负责人Mike Daniels说：“如果把劳动力与知识产权结合起来，你就会得到可重复的服务产品。”显然，这一改变将大大提高IT服务的知识重复利用程度，随之而来的将是整个市场成本压力的下降和利润的提高。

　　从内部调整开始

　　然而转型之路注定不会是一条易走的坦途。要将IT服务转变成可重复的过程，以使IBM能够获得规模经济效益，那意味着大规模的组织和文化革新，也体现了对IBM内部管理的挑战。蓝色大象曾经轻盈地跳起舞，如今它期望再次轻盈转身，全球服务部的调整和转型首当其冲。正如IBM 大中华区GTS服务产品管理总经理徐颖所说，全球服务部服务产品化的转型，对于IBM来说，首先是管理模式的改变。